ALEJANDRO MELAMED: “LA PANDEMIA FUE UNA LUPA SOBRE LAS EMPRESAS QUE SACÓ LO MEJOR Y LO PEOR”

29 de Octubre, 2020

#covid #liderazgo #habilidades


“Empresas más humanas para un mundo más humano” es una de las tantas máximas que Alejandro Melamed lleva bajo el brazo a las conferencias a las que asiste. Es doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires (UBA) y, como uno de los oradores argentinos más reconocidos a nivel global, es disertante en TEDx. 


Se define a sí mismo como un “consultor disruptivo y referente en el futuro del trabajo”. Tras pasar por diversos puestos de liderazgo en grandes compañías -fue VP de RRHH para Latinoamérica Sur de Coca-Cola, Gerente de RRHH y Gestión del Cambio en Molinos Río de la Plata y Consultor Senior en Arthur Andersen- fundó en 2016 su propia empresa llamada Humanize Consulting, donde oficia de director general. 


El autor de seis libros, entre ellos «Diseña tu cambio», «El futuro del trabajo y el trabajo de futuro» y «Empresas (+) humanas», conversó con POST para analizar cómo las organizaciones se adaptan al contexto de la pandemia y qué rol tienen como formadoras de sus empleados. 


El coach ejecutivo se refirió también al error de las empresas a la hora de generar mecanismos de atracción para millennials y centennials. “Muchas compañías se están quedando obsoletas respecto a sus propuestas de valor”, sentenció.


Desde hace algunos años enseñás sobre la necesidad de establecer relaciones armoniosas, más humanas y de valor mutuo entre empresas y sus empleados. ¿La pandemia cambió algo de eso? 


Lo que hizo la pandemia fue potenciar todo esto porque, de alguna manera, nos dimos cuenta de que todos somos humanos y por más que te llames Donald Trump o Boris Johnson, la pandemia te puede atacar de esta manera, con lo cual lo que hizo fue darnos cuenta de que todos tenemos cada vez más necesidad de estar más conectados entre nosotros y que, desde ya, las relaciones cada vez más humanas son lo único sostenible a través del tiempo. 


¿Podemos decir que las empresas que más evolución tenían en esta tendencia pudieron responder mejor a la pandemia?


Hay varios factores que hicieron que algunas compañías puedan responder de mejor manera a la pandemia. Desde ya, quienes tenían una mejor arquitectura humana, mejores conexiones entre todos sus integrantes, lograron generar una serie de respuestas que fueron mucho más simples, directas, concretas y tuvieron mucha mayor capacidad de resiliencia ante este tipo de situación. 


¿Qué enseñanzas nos deja la pandemia en relación a este vínculo empresa-empleado?


Creo que la pandemia fue algo así como una lupa que se puso sobre todas las empresas y sacó lo mejor y lo peor. Me parece que el principal aprendizaje que nos permite sacar es que aquellas empresas que decían que tenían alguna preocupación por las personas, lo primero que hicieron fue impactar en las personas y tomar decisiones negativas sobre las personas. Creo que todo eso quedó en evidencia. Y aquellas organizaciones que tienen una auténtica preocupación por su talento, por su capital humano, también lo pudieron demostrar. Con lo cual, fue más que nada una posibilidad de poner un manto de sinceridad y transparencia a aquellos discursos que se venían diciendo hace mucho tiempo. 


¿Qué rol tienen las empresas en la formación de un empleado? ¿Qué rol creés que debería tener? 


Cada vez más las empresas tienen un rol no solo en la formación sino en lo que se llama la empleabilidad. La empleabilidad es la habilidad de tener empleo, pero no solamente hoy, sino mañana, a tres o cinco años. Se vienen años de gran necesidad de lo que se llama reskilling y upskilling, es decir, de incrementar tus capacidades, de generar nuevas capacidades, nuevas habilidades y, en ese sentido, cada vez más las empresas tienen una responsabilidad enorme. Desde mi punto de vista, la nueva Responsabilidad Social Empresaria (RSE) se denomina empleabilidad y justamente apunta a este tema. 


¿Ves un interés mayor de las empresas en educar acerca de habilidades blandas y no solo en temas ‘duros’? 


No es tanto un interés, sino que se está visualizando una necesidad. Yo las llamaría capacidades más que habilidades. Creo que las organizaciones se están dando cuenta de que aquellas capacidades que realmente generan impacto son las que trascienden en el tiempo y que muchas veces las personas no las traen desde su formación académica, desde su formación de las escuelas y escuelas de negocios. Entonces, creo que lo que están haciendo es tomar un rol protagónico en ese sentido para suplir esta necesidad que no está cubierta. 


Para alguno tal vez sea un atropello, pero para otros es una tendencia en ascenso: ¿Qué rol tienen las empresas en educar a empleados y clientes sobre ética, disminución del impacto ambiental, discriminación y otras?


Creo que la educación pasa por otros lugares. La educación pasa primero por los ejemplos, por a quién se premia, a quién se le compra. Y me parece que es a través de los actos, y no solamente a través de las palabras, donde las organizaciones tienen que educar en esta dirección. Me parece que, más que educar, lo que tienen que hacer es marcar una tendencia clara y marcar cuáles son los límites que no se cruzan, educando fundamentalmente a través de la manera en que actúan, cómo responden y también cómo no responden ante ciertas cosas. 


Hablás del lado humano de la transformación digital: ¿la pandemia nos hizo más o menos humanos?


La pandemia nos dio un baño de humildad a todos porque pensábamos que teníamos el control de todo y de repente nos damos cuenta de que hay un montón de cosas que nosotros no controlamos. Esto es lo que pasó. Entonces, me parece que todos tenemos una especie de necesidad de darnos cuenta de qué es lo importante y que la tecnología es fundamentalmente un habilitador para que estas cosas sucedan, pero no deja de ser un medio. Y creo que la pandemia lo que hizo es permitirnos a todos darnos cuenta de que, en definitiva, en las conexiones humanas y en las conexiones con los que más queremos está realmente lo importante. 


¿Podrías resumirnos qué es el contexto VUCA y cómo deben responder los líderes a este escenario?


Tiene que ver con la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad que, hasta el momento, era un concepto que se entendía, pero hoy lo encarnamos porque lo que está sucediendo es que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad se elevaron a la Covid-19. Eso implica una necesidad de movernos rápidamente, velozmente para estar a la altura de las circunstancias. Básicamente lo que implica un contexto VUCA es que está en movimiento y que no tenemos certezas, con lo cual nuestra capacidad de ser ágiles es cada vez más importante. 


¿Observás en las nuevas generaciones un estado de satisfacción en relación al vínculo que les ofrecen las empresas o todavía queda mucho por hacer desde el lado corporativo para conquistar a millennials y centennials?


Hay muchísimo para hacer respecto de la posibilidad de, yo no diría de conquistar, sino de generar mecanismos de atracción a los millennials y a los centennials. Me parece que muchas compañías se están quedando muy obsoletas respecto a sus propuestas de valor y hay que entender qué es lo que buscan las nuevas generaciones en las organizaciones, me parece que hay que pasar de los vínculos transaccionales a los vínculos de valor, donde todos perciban la capacidad que tiene el otro de influir positivamente y de brindar un montón de herramientas. 


Muchas veces las respuestas que dan las compañías no están centradas en lo que busca el millenial o el centennial sino fundamentalmente en aquello que la empresa piensa que ellos necesitan. Hay que meterse más en la realidad, hay que entender y también, no es menor, distinguir entre los millennials y centennials la enorme cantidad diversa de perfiles que tenemos. Con lo cual, cada vez más se produce un fenómeno de direccionar las estrategias en función de los diferentes públicos porque a cada uno lo motivan cosas diferentes. Entonces, ahí hay una necesidad de multiplicar los esfuerzos para poder atraer el mejor talento. 


¿Tienen responsabilidad las empresas en educar a sus empleados para distinguir el acoso, el abuso y la violencia en el ámbito laboral? 


El acoso, el abuso y la violencia en el ámbito laboral son temas que hasta hace no demasiado tiempo prácticamente ni se hablaban. Hoy en día son temas híper necesarios, pero, nuevamente, a mí me parece que el tema de la educación en este sentido no pasa por dar cursos, que también hay que darlos, pero me parece que pasa por fijar políticas muy claras, muy transparentes, por tener canales de comunicación muy simples, por tener líderes que sean ejemplos en este sentido y creo que por ser absolutamente justos en el tratamiento de ciertas situaciones, donde esto se pone en evidencia. Los empleados esto lo terminan visualizando, no en el curso, sino cuando se dan hechos concretos. Los empleados ven qué es lo que hacen y lo que callan las empresas, qué es lo que dicen y qué es lo que no dicen. 


¿Cómo debería proceder una compañía si observa que un empleado ejerce este tipo de violencias? 


Desde mi punto de vista, lo que hay que hacer es rápidamente tomar medidas en dos sentidos: por un lado, la protección absoluta de aquella persona que es víctima de un acto de violencia, ni que hablar si es un jefe el que tiene este tipo de actitud, ya sea violencia psicológica o violencia sexual o física. Pero creo que fundamentalmente lo que hay que hacer es establecer mecanismos veloces justos y transparentes para no juzgar a nadie antes de que realmente se corrobore que esto fue así, tratar de establecer criterios previamente para ver qué tipo de respuesta tendrá la organización y, desde ya, ser absolutamente implacable en caso de encontrar algún tipo de irregularidad en este sentido. 


A su vez, cada vez que hay un caso de acoso o alguien está indicado como acosador hay que brindar todas las posibilidades para que esta persona tenga su descargo porque muchas veces se lo puede utilizar de manera intencionada. Hay que establecer todas las medidas de garantía tanto para el acosador o el potencial acosador, como para el acosado. Obviamente con protección absoluta al acosado o a la mujer acosada, pero el acosador debe tener las garantías de que no se lo prejuzga.  


La mejor manera de proceder ante este tipo de casos es trabajar en la prevención, en la modelización e ir aprendiendo a medida que se va avanzando. Cada vez se generan nuevas situaciones impensadas previamente y, desde ya, hay que tomar todas las medidas para evitarlas. Un lugar psicológicamente seguro es un lugar donde cualquier empleado puede liberar su potencial y dar lo mejor de sí. Y creo que es una responsabilidad clave de todas las organizaciones generar los mecanismos y disponer de la cantidad de herramientas que sean necesarias para que la seguridad psicológica de todos los empleados esté absolutamente garantizada. 


Fuente: https://www.santanderpost.com.ar/entrevista/alejandro-melamed/

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